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Como os gestores devem usar a TI para inovar e acelerar negócios

09/08/2013
Premiados da 26ª edição anual da CIO 100, nos Estados Unidos, contam como fizeram acelerar processos e gerar oportunidades e valor para suas empresas. A necessidade de velocidade sustenta muitos dos projetos premiados na 26ª edição anual da CIO 100, nos Estados Unidos. Este ano, A revista CIO destacou organizações nas quais a área de TI gerou inovação e valor para os negócios. Atender a essas marcas muitas vezes requer ser mais rápido na hora de fazer as coisas. As transações de clientes externos, a tomada interna de decisão, até mesmo a forma como a TI opera para apoiar novas ideias de negócios – tudo se resume a ir mais e mais rápido. Seja significativamente rápido e você poderá conquistar novos mercados, possivelmente mais lucrativos e a frente da concorrência. Após criar um novo produto ou serviço, ajustá-lo rapidamente para refletir os comentários dos clientes pode colocar você em uma posição ainda melhor, conta Adi Alon, diretor de administração das práticas de inovação e desenvolvimento de produtos da Accenture. “Projetar seu processo de inovação e modelo de operações para velocidade é uma arma muito importante”, diz ele. O vencedor do CIO 100 Stuart Kippelman, CIO da Covanta Energy, liderou um projeto para agilizar um processo de contrato de clientes lento e desajeitado. Quanto mais cedo os clientes pagadores foram atendidos, é claro, mais cedo o dinheiro começou a entrar. "Não existe isso de rápido demais", conta ele. Nossos homenageados foram rápidos de várias formas. O desenvolvimento ágil, Analytics, um sistema ERP móvel e um buscador particular estão entre as ferramentas de tecnologia utilizadas. Talvez mais importante seja a mentalidade da “oportunidade”, conta Brian Garcia, CTO da Aetna. Um grupo de TI focado em encontrar oportunidades de negócios naturalmente irá querer mover-se rapidamente para agarrá-la. Aqui, alguns vencedores compartilham os caminhos que os fizeram ir mais rápido. Deixe sua própria casa em ordem Antes que o grupo de TI possa fazer a diferença para seus colegas, ele deve arrumar sua própria casa. Em algumas empresas, os planos para sistemas de apoio a um novo produto de grande demanda pode desaparecer em um processo de desenvolvimento lento e conturbado, conta Garcia, CTO da subsidiária da Aetna's Healthagen. A empresa, que vende tecnologia de administração de saúde e serviços,  também financia empresas recém-fundadas que trabalham no desenvolvimento de ferramentas móveis e online para a área de saúde, incubando essas pequenas empresas para que, algum dia, tenha a opção de utilizá-las internamente ou vendê-las. Um objetivo principal para a Healthagen é criar produtos para ajudar hospitais, farmácias, pacientes e médicos a compartilharem dados e, como resultado, tomar decisões de cuidados de saúde mais rapidamente. Estamos falando de um aplicativo móvel para administrar diabetes ou um sistemas de inteligência de negócios para navegar pelo Affordable Care Act. “Estamos focados na velocidade, diante da oportunidade de abordar os problemas fundamentais nos cuidados com a saúde”, conta ele. Quando se juntou ao Healthagen vindo do grupo central de TI da Aetna, Garcia decidiu substituir os métodos de desenvolvimento tradicionais por métodos de desenvolvimento ágil. O projeto cortou seis meses ou mais do processo de desenvolvimento de software, conta ele. Recentemente, um novo aplicativo de geração de receita construído utilizando métodos ágeis foi lançado como um negócio: o InvolveCare ajuda as famílias a coordenar o cuidado dos parentes mais velhos, com demência. Mas à medida que a empresa se movia a velocidade máxima, Garcia não queria perder o foco no bom desenho. Equipes ágeis podem, às vezes, ignorar os princípios de desenho centralizados em humanos em uma tentativa de bombear protótipos, conta ele. A palavra de ordem da equipe é “invisibilidade”. Isso é um teste chave para um novo sistema ou aplicativo: o usuário não deve gastar muito tempo aprendendo a mexer com ele para fazer algo útil. A tecnologia não deve distrair ninguém, mas sim ficar em segundo plano à medida que médico e paciente conversam, decidem e agem, conta Garcia. “Deixe a tecnologia enriquecer esse relacionamento”. A tecnologia também deve funcionar da forma que um cliente pensa, conta ele. Os desenvolvedores da Healthagen às vezes escrevem códigos com um usuário em mente, tal como uma mulher de 35 anos de idade que vive em São Francisco e que possui uma condição específica de saúde. Fazer isso ajuda os desenvolvedores a evitarem a perda de tempo na construção de ferramentas que serão aproveitadas depois. “O tema de velocidade permeia tudo que fazemos”, conta ele. Trabalhe mais rápido do que a equipe de vendas Em tempos de recessão, como os atuias, poucas empresas tê, de lidar com o crescimento explosivo nas vendas, a contagem de funcionários e territórios geográficos. Um deles é  Christopher Barron, CIO global da Valerus. A Valerus instala e dá manutenção em equipamentos para a indústria do gás natural e iniciou sua vida focada no mercado do Texas. Mas um grande investidor decidiu crescer mais em 2009, perseguindo negócios fora dos Estados Unidos. A Valerus rapidamente se expandiu para Jakarta, Iraque, e muitos outros países – cinco continentes ao todo. A empresa privada não publica dados financeiros, mas diz que o total de vendas é de 1 bilhão de dólares, com espantoso crescimento de 39% ano a ano entre 2010 e 2012. Durante essa expansão agressiva, a TI teve dificuldades para acompanhá-la em alguns momentos, conta Barron. O legado de TI da Valerus não foi projetado para ser copiado e aplicado em outros países. Como resultado disso, a área estava começando a impedir a expansão corporativa, conta ele. Por exemplo, a empresa comprou todo o seu equipamento de informática nos EUA e o enviou para novos escritórios em outros países. Mas isso era lento e caro, deixando a Valerus vulnerável a perder negócios para rivais, conta ele. Na Valerus, a equipe de Barron teve de se mover tão rápido quanto a equipe de vendas ou arriscar se tornar um obstáculo para o crescimento da empresa. Ele lançou um projeto em 2011 para criar uma versão otimizada do sistema empresarial (SAP) utilizando computação em nuvem e áreas de trabalho virtualizadas. A empresa agora pode construir um escritório completamente funcional para suportar novos negócios em menos de 72 horas. Implantar uma “experiência” SAP padrão para cada região diminuiu o tempo de implementação do software pela metade, conta Barron. A Valerus agora compra computadores localmente, em vez de enviar máquinas a partir do seu quartel general em Houston. É mais rápido dessa forma, mais barato e assim evita os caprichos da alfândega em cada país, conta ele. A recém-descoberta velocidade da TI permite que a empresa instale equipamentos para novos projetos em menos de uma semana, o que é mais rápido do que seus concorrentes e tem ajudado a Valerus a ganhar acordos, conta Barron. Mas nem sempre as empresas têm a mesma sorte da Valerus de saber exatamenter onde precisa melhorar, comenta Tom Pettibone, um parceiro da empresa de consultoria Transition Partners. Na opinião dele, diagramar um processo de negócios pode revelar vários buracos negros. Uma empresa de hospitalidade com a trabalhou recentemente, por exemplo, utilizava um diagrama para encontrar aquele departamento financeiro que não estava agindo de modo rápido o suficiente nas propostas. Projetos com o potencial de melhorar as vendas e serviços definhavam. Reformar os processos daquele departamento ajudou a cortar o ciclo de desenvolvimento de projeto quase que pela metade, conta Pettibone. “Você precisa remover a gordura”. Procure por pontos de lentidão Quando não está claro onde aplicar a TI para acelerar as coisas, tente analisar como os clientes externos interagem com a empresa através dos meios digitais, aconselha Kippelman, o CIO da Covanta, uma empresa de 1.6 bilhões de dólares que converte lixo em energia. Quando Kippelman fez iss,  no ano passado, viu imediatamente que o processo de contratação levava tempo demais – semanas ou meses. Era largamente manual e cada acordo era bem diferente do anterior. Parece que nenhum município cria exatamente o mesmo tipo e a mesma quantidade de dejetos e, portanto, o processo de converter esses dejetos em energia  difere, também. O grupo de TI entrevistou equipes dos setores de vendas, do jurídico e outras áreas para ajudar a revisar o processo de negócios por detrás da obtenção de um contrato ativo. Depois a TI construiu um aplicativo para administrar e acompanhar documentos de contrato à medida que eles passavam pelas aprovações. Para manter o processo seguindo, o sistema notifica os indivíduos diretamente sobre os itens que devem abordar e acompanha mudanças e as direciona para o departamento Jurídico para análise. Os clientes podem acessar contratos e iniciar mudanças através de uma página protegida, diminuindo a necessidade de interações com o pessoal das vendas. Como resultado, os tempos de aprovação para contratos diminuíram dramaticamente. Um sistema de cobrança eletrônico reduziu a papelada enviada para os clientes em 75 por cento e aumentou o número de clientes pagando com cartões de crédito em 50 por cento. Duas medidas que economizam tempo, conta ele. À medida que os agentes de vendas utilizam o novo sistema, a TI incorpora suas opiniões em um fluxo contínuo de melhorias. “Ninguém gosta de mudanças, mas se eles puderem ver que isso é feito com base em suas ideias, aceitam de bom grado”, conta ele. Viaje para frente no tempo Rápido é ótimo, mas ficar à frente é melhor. Isso é a verdadeira inovação, conta Alon, da Accenture. Muitas empresas caem no que ele chama de espiral da morte da inovação. É quando novas ideias ou processos são desenvolvidos apenas para defender a posição atual da empresa, em vez de fazer a empresa evoluir. Atualizando algo que já existe, conta ele, “isso é renovação, não inovação”. As tecnologias de análise e busca, em particular, podem ajudar as empresas na hora da reação rápida até a implantação das mudanças de negócios em antecipação a elas, conta Pettibone. Um CIO pode dizer que o futuro é realmente valioso. A Amgen, uma empresa farmacêutica de 17.3 bilhões de dólares, oferece um prêmio para quem avistar problemas em potencial. O vencedor do prêmio CIO 100 analisa a fabricação e os dados de laboratório com tal precisão e detalhes que pode identificar os problemas que estão brotando – e pode evitá-los – às vezes com até um mês de antecedência. No negócio farmacêutico, a escassez de produtos, devido aos problemas de fabricação, pode deixar os pacientes sem os medicamentos necessários ou cientistas sem materiais de pesquisa. Pequenos desvios das especificações precisas que as empresas farmacêuticas devem seguir podem interromper a produção. Até mesmo um breve atraso pode custar muito dinheiro para a empresa. Fonte: computerworld.uol.com.br

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